Konzern Versicherungskammer - Unternehmen des Jahres - Computer-Software
Company: Konzern Versicherungskammer
Company Description: Das IT-Ressort der 200 Jahren alten Versicherungskammer ist der konzerninterne IT-Dienstleister, und mit dem SVM auch Softwareprovider für alle Sparkassen und öffentlichen Versicherer in Deutschland. Mit unserem Projekt, haben wir den Spagat zwischen Tradition und Moderne (Digitalisierung) bewältigt.
Nomination Category: Kategorien Unternehmen / Organisationen Awards
Nomination Sub Category: Unternehmen des Jahres - Computer-Software - über 250 Mitarbeitende
Nomination Title: IT Transformation in der Versicherungskammer
Wir, die IT des Konzerns Versicherungskammer, können uns als traditionsreiches Unternehmen (gegründet 1811) mit jungen, dynamischen Companies messen.
Als interner Dienstleister des Konzerns meistern wir die Transformation und die Spannbreite zwischen Tradition und Moderne.
Wir verfolgen zeitgemäße Versicherungslösungen, geben Antworten auf die Reglementierungen durch die Finanzaufsicht und stellen uns den Herausforderungen der sich verändernden Gesellschaft.
Kontinuierliche Organisationsentwicklung hat den Reifegrad der IT stetig gesteigert und messbare Ergebnisse geliefert.
Studien zeigen: Unternehmen begegnen wachsender Instabilität ihres Marktumfelds mit agiler Transformation. Unsere Antwort darauf ist die „Lebendige Organisation“, welche gemeinsam von Mitarbeiter*innen (MA*innen) und Management gestaltet wird.
So haben wir:
-unsere Zukunftsfähigkeit sichergestellt
-unsere Wertschöpfung weiter erhöht
-unsere Kunden begeistert
-die Attraktivität für MA*innen gesteigertSilodenken, Überalterung und Kopfmonopole überwunden
-den Flaschenhals minimiert: Nicht die Hierarchie entscheidet, sondern die Erfahrung; weg vom HIPPO-Prinzip (Highest Paid Person’s Opinion)
Die „Lebendige Organisation“ steht für ein neues Führungs- und Zusammenarbeitsverständnis, welches sich aus den Ansätzen der dezentralen Organisationsgestaltung, dem agilen Manifest und den Ideen von Bernd Oestereich „Das kollegial geführte Unternehmen“ ableitet (siehe Folien S. 8). So wurde das für uns passende Vorgehen, das einen grundlegenden Kulturwandel ermöglichte, entwickelt und stetig angepasst.
Den Startschuss für die Transformation gab das Management-Team durch die neue Zusammenarbeit als partnerschaftliches Team. Sie stehen für die neue Form der Zusammenarbeit und Wertschöpfung. Durch eine entsprechende Geschäftsordnung können die Anforderungen der BaFin erfüllt werden.
Die Transformation ist durch drei Horizonte gekennzeichnet (siehe Folien S. 12). Erfolgsfaktoren insbesondere aus kultureller Sicht waren
-das Vorleben durch das Management-Team
-höchstmögliche Transparenz für alle MA*innen
-die allen offenstehende Möglichkeit, sich aktiv am Wandel zu beteiligen, unabhängig von Status und bisheriger hierarchischer Position.
Das Management versteht sich als Servant Leader und ist für alle MA*innen greifbar. Diese Haltung macht den Geist der Transformation für alle fassbar und erlebbar.
Durch die Transformation wurde die Struktur des IT-Ressorts grundlegend neu aufgestellt.
Alle MA*innen des IT-Ressorts haben wir in Pools überführt, deren Linienmanager durch den Fokus auf rein disziplinarische Führung, die Weiterentwicklung und das Einsatzgebiet in den Mittelpunkt stellen. Fachlich werden die MA*innen fortan durch die Verantwortlichen der Servicepyramide gesteuert (siehe Folie 13). Dadurch konnten wir schneller und effizienter agieren. Durch das Schaffen von Freiräumen für jede*n MA*in versetzen wir sie in die Lage, sich eigenverantwortlich neuen, kundenorientierten Lösungen zu widmen.
Transformation ist kein Selbstzweck, sondern dient dazu, schnellere und bessere IT-Dienstleistungen für den Konzern bereitzustellen. Dass wir diesem Ziel deutlich näher gekommen sind, wissen wir durch das regelmäßige Feedback „voice of the customer“.
Durch unsere motivierten MA*innen und neue Arbeitsweisen können wir konsequent unsere IT-Strategie umsetzen und ohne zusätzliche Geldmittel Quality Engineering betreiben.
Die BCG Benchmark bescheinigt unsere Erfolge:
Unsere Kostenquote liegt mit 2,3% unter dem normierten Marktdurchschnitt (2,7%).
Trotz Trennung der disziplinarischen und fachlichen Führung liegen unsere Administrations- und Managementkosten nicht über dem Marktniveau.
Der Digital Acceleration Index bescheinigt uns dabei eine überdurchschnittliche digitale Maturität, das World Class Technology Function Assessment überdurchschnittliche digitale Fähigkeiten und Effizienz.
KPIs - Mitarbeiterzufriedenheit erhöht:
Durch die Transformation erhöhte sich die Mitarbeiterzufriedenheit um 10-20%, lediglich Corona hat den Trend gestoppt; Senkung des Altersdurchschnitts: Ein seit Jahren anhaltender Trend, der zeigt, dass wir uns als attraktiver IT Arbeitgeber für junge Leute am Markt platzieren konnten.
Zentral war die disruptive Trennung in fachliche und disziplinarische Führung. Dies ermöglicht die passgenaue Qualifizierung und Weiterentwicklung der MA*innen durch das Line Management (LM) (siehe Folien S. 14/15). Dies hebt uns von anderen Akteuren in unserer Branche ab.
Bei der Qualifizierung der MA*innen zum „eigenverantwortlichen Arbeiten“ stellten wir fest, dass hier ein individuelles Vorgehen notwendig ist. Hier fördert das LM in intensiver Arbeit mit den MA*innen deren individuelle Fähigkeiten.
Inzwischen haben alle eine große Bereitschaft, das eigene Wissen zu teilen und so die gesamte IT zu stärken. 2021 gab es dadurch:
-87 Qualifizierungsbausteine im Rollout
-47 aktive Dozent*innen
-67 Angebote zum Selbststudium, 40 Coding Dojos und Meetups
Mit dem Abflachen der Hierarchie wurde Vertrauen aufgebaut und wir konnten unsere gemeinsame Vision umsetzen.
Laufende Mitarbeiterzufriedenheits-Befragungen sorgen für schnelle Reaktionen, falls nötig. Zukünftige Transformationsschritte werden von MA*innen und Management gemeinsam gestaltet und umgesetzt.